一、經(jīng)營模式同質(zhì)化，創(chuàng)新能力差

    在相當(dāng)?shù)囊欢螘r間內(nèi)許多經(jīng)銷商其盈利模式實(shí)際上是重復(fù)的，也就是說大家做的事情80%以上都是屬于重復(fù)性的工作，重復(fù)的做法導(dǎo)致最終把大家逼到墻角處，何況在產(chǎn)品比較面前，都不可能有太大的差異前提下，同質(zhì)化的經(jīng)營過程最終讓經(jīng)銷商的賺錢能力快速下降。

二、現(xiàn)有的經(jīng)營模式不會進(jìn)行整合

    提高自己的盈利能力往往不能從一個點(diǎn)或者幾個點(diǎn)來。他們大多數(shù)都是采取跟隨策略，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當(dāng)一部分的經(jīng)銷商總是在不斷地督促廠家多給自己新產(chǎn)品做宣傳。還有，如果找到好產(chǎn)品之后，跟進(jìn)者會很多，經(jīng)銷商就會采取低價的策略，這樣下來，原本良好的市場秩序被經(jīng)銷商盲從的破壞，最后遭受了毀滅性的打擊。

三、支撐產(chǎn)品單一

    活動越做越多，現(xiàn)在已經(jīng)到了"不促不銷"的境地，無形中把經(jīng)銷商的利潤空間給攤薄了。天天賣特價，有利潤的賣不動，價格越賣越低，貨量是起來了，但是成本直線上升，利潤越來越少，經(jīng)銷商越來越操心，只見辛苦不見錢。

四、經(jīng)銷商盈利模式發(fā)生變化

    在廠家快速實(shí)施途徑扁平化的形勢下，從廠家身上掙錢更要考究技巧和聯(lián)系，廠家和途徑實(shí)際上是生長在一個很大的利益一起體內(nèi)，30%共贏，70%共生，其實(shí)這也是一個趨勢，便是從單純的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)移到價值交易形式上了，或許協(xié)作兩邊看中的或許終究產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種才能的互補(bǔ)，這樣經(jīng)銷商具備掙錢的才能和資源比掙錢自身更重要，未來跟著途徑扁平化的深入發(fā)展，有錢我們賺的局勢不復(fù)存在，能掙錢的人掙錢的機(jī)會會越來越多，而不能掙錢的人會感到越來越難做。

五、店面成本水漲船高

    經(jīng)銷商基本上都是租用商場的商鋪，隨著商鋪?zhàn)饨鸬乃疂q船高，店面成本也越來越大，很多店鋪每個月產(chǎn)生的利潤都不夠房租了，此外還有其他費(fèi)用：工資，廣告宣傳，送貨，水電，關(guān)系等，其中，現(xiàn)在的導(dǎo)購成本也在不斷攀升，想要招到好的導(dǎo)購，必須要有足夠吸引力的薪水。

六、盈利空間逐步縮小

    活動越做越多，現(xiàn)在已經(jīng)到了“不促不銷”的境地，無形中把經(jīng)銷商的利潤空間給攤薄了。天天賣特價，有利潤的賣不動，價格越賣越低，貨量是起來了，但是成本直線上升，利潤越來越少，經(jīng)銷商越來越操心，只見辛苦不見錢。

    此外，經(jīng)銷商盈利困難的另外一個關(guān)鍵原因是在管理思路上存在短視現(xiàn)象：比如以前的草莽管理經(jīng)驗(yàn)主義就會遇到挑戰(zhàn)，容易被廠家和同行整合，要向企業(yè)學(xué)習(xí)管理，向管理要效益，成本控制和績效提升兩手都要硬。